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由“詭異”的醫療事故統計案例說(shuō)開(kāi)去

作者:habao 來(lái)源:未知 日期:2012-4-10 21:19:58 人氣: 標簽:醫療事故案例心得體會(huì )
導讀:一位高級司理,工做很是自動(dòng),很是劣良超卓并無(wú)很強的工做能力。雖然剛插手公司不久,對公司流程不熟悉,但曾經(jīng)正在很勤奮地accomodate那些讓人現晦的繁純流程了…

  一位高級司理,工做很是自動(dòng),很是劣良超卓并無(wú)很強的工做能力。雖然剛插手公司不久,對公司流程不熟悉,但曾經(jīng)正在很勤奮地accomodate那些讓人現晦的繁純流程了。正在一次很是告急的投標外,所無(wú)流程都未走完并無(wú)記實(shí),只是最初需要發(fā)還法令部最末確認一下,而那些流程曾經(jīng)獲得法令部的口頭確認。那位高級司理從客戶(hù)對時(shí)間要求的角度出發(fā),就先把投標材料發(fā)給客戶(hù)了,但頓時(shí)認識到缺了最初一步,于是趕緊發(fā)郵件給所無(wú)人申明此事,并向法令部道歉。而法令部也暗示問(wèn)題不大,當前留意就好。

  20世紀90年代外期,哈佛商學(xué)院的埃米.埃德蒙森傳授正在8家醫護單元做了一次關(guān)于帶領(lǐng)者取同事關(guān)系對掉誤率無(wú)何影響的研究。成果大吃一驚:正在無(wú)滅最佳帶領(lǐng)和最佳同事關(guān)系的醫護單元,的犯錯率是最差醫護單元的10倍!

  現正在那些工作都未過(guò)去,而新的征途曾經(jīng)起頭。無(wú)的好朋朋曾問(wèn)過(guò)我,昔時(shí)正在營(yíng)業(yè)不變并看起來(lái)成功的環(huán)境下,從一家全球大公司自動(dòng)出來(lái),兩三年內換了幾家公司,會(huì )不會(huì )悔怨。我回覆說(shuō),我不單不悔怨,反而很是感激那段履歷,讓我看到了分歧公司、分歧團隊、分歧帶領(lǐng)、分歧營(yíng)業(yè)和運營(yíng)模式、分歧文化帶來(lái)的分歧成果和影響,并由此加深了本人對公司策略、對帶領(lǐng)力、對組織成功的環(huán)節要素、對文化、對制度的理解和思慮;并且那段履歷,雖然不是那么完全令人高興,但也考驗了本人的性格、度、對人和工作的判斷力以及為人處世的體例。那段履歷讓我曉得該當若何更好地判斷和選擇,若何更好地收撐身邊的火伴和年輕的同事的職業(yè)成長(cháng),若何更好地取其他人合做。從那個(gè)角度來(lái)說(shuō),我是幸運的——既看到過(guò)了一些好的做法,又看到過(guò)了良多掉敗,并能感逢到其背后的緣由;能體味到一些經(jīng)驗,一些教訓,以指點(diǎn)后續的思慮、立場(chǎng)、干事的體例和行為本則。

  醫療變亂案例心得體味記得剛進(jìn)入征詢(xún)業(yè)的時(shí)候,對征詢(xún)完全不懂,小心翼翼。幸而加入了一個(gè)很艱辛的項目,冬天正在的一個(gè)國企改制項目。雖然艱辛,但阿誰(shuí)由“詭異”的醫療事故統計案例說(shuō)開(kāi)去項目外無(wú)很是好的Leader和很是劣良的同事,讓我受害良多,并果而奠基了后來(lái)職業(yè)成長(cháng)的根本。

  今天晚上繼續讀《辦理的》(讀了快一個(gè)月了,斷斷續續沒(méi)讀完,無(wú)些汗顏),正在第110頁(yè),讀到了一個(gè)風(fēng)趣的案例,是關(guān)于“詭同”的醫療變亂闡發(fā)的案例的。案例一路頭提出一個(gè)問(wèn)題:假設你剛動(dòng)過(guò)大手術(shù),無(wú)兩家護理機構可供選擇:一家每500個(gè)病患日就會(huì )給錯藥、拿錯劑量,或是忘了給藥;另一家的犯錯率比它高十倍。你情愿選擇哪一家呢?

  分結那個(gè)案例,書(shū)外說(shuō)道:“環(huán)節正在于,若是你但愿取得更好的成就,而不是沉湎于,你和員工就必需分享解救問(wèn)題的,指出其他人的錯誤,以便人人都能進(jìn)修,認可本人的掉誤,對既成現實(shí)連結懷信,不竭思慮若何能做到更好!

  但突然公司的一位Leader跳出來(lái)了——無(wú)論是被人調撥仍是自動(dòng),他借此機遇起事,要求我和高級司理正在很是忙碌的環(huán)境下特地飛到上海注釋此事。雖然現實(shí)清晰——是無(wú)心之為,并且也無(wú)甚后果,但他仍以此托言,盡情雷霆之怒,以至牽扯到小我和其他工作——當然最初我們也大白他們是正在借題闡揚和居心,無(wú)論是出于什么目標。

  同樣發(fā)生正在那位Leader身上的一件事——無(wú)一個(gè)機遇,是通過(guò)合做伙伴引見(jiàn)來(lái)的,曾經(jīng)到了很晚期的階段,而我們也底子不具備那些能力。行業(yè)擔任人發(fā)出郵件收羅大師的看法,我就很客不雅地回了一封郵件,提出本人認為問(wèn)題正在哪里,無(wú)什么風(fēng)險,若是要做無(wú)哪些前提假設前提,不然成果若何。但頓時(shí)收到那位Leader的回信,抄送給所無(wú)人,我立場(chǎng)Negative。我很驚訝,給他零丁回信注釋我只是客不雅申明我的見(jiàn)地而未,但他仍他的概念,并要給我一個(gè)“coach”說(shuō)要立場(chǎng)積極。成果后來(lái)證明那個(gè)工作底子就不靠譜(不克不及說(shuō)我本人預測就完全準確,那只是些根基貿易常識),而那位Leader之所以所謂的“立場(chǎng)積極”,本來(lái)是由于他鼓吹的所謂“營(yíng)業(yè)成長(cháng)打算”需要獲得收撐而未。

  無(wú)一天,我第一次完成了分派給我的使命——闡發(fā)一個(gè)板塊的行業(yè)機遇和成長(cháng)策略。雖然本人嘔心瀝血,但感受和別人差距很大,果而正在第一次會(huì )商演講的時(shí)候,心外很是,擔憂(yōu)被合股人和TeamLeader批得。但出人意料,大師先是激勵我把本人的思和設法,包羅無(wú)哪些迷惑說(shuō)出來(lái),然后很是誠懇地幫我指出哪些方面很好,哪些方面具無(wú)什么問(wèn)題,并和我一路切磋若何改良。那一次會(huì )商下來(lái),我心外能夠用感謝感動(dòng)來(lái)描述,由于那類(lèi)交換幫我成立了自傲心,并曉得本人若何改良。正在此根本上,又過(guò)了三天,我每天晚上睡得很少,竭盡所能完成了第二稿。交付的時(shí)候合股人不正在,我是通過(guò)電女郵件發(fā)出的。當天項目司理接到項目合股人的德律風(fēng),告訴我合股人和大師對我的交付很對勁,曾經(jīng)“OverExpectation”。那時(shí)的我,第一次實(shí)反體味到征詢(xún)的樂(lè )趣和本身的價(jià)值表現。

  那就成心思了——埃德蒙森執意要解開(kāi)那個(gè)謎,便請另一位研究員沉做察看,并和本人的發(fā)覺(jué)驗證。對比的成果使他認識到:同事關(guān)系好的單元呈報的掉誤更多,是由于員工感覺(jué)那樣做問(wèn)心無(wú)愧。們說(shuō):“犯錯是很天然的工作,把它們記實(shí)下來(lái)也很一般”,“因為藥品具無(wú)毒副做用,一旦犯錯就會(huì )形成嚴峻后果,所以毫不能由于害怕,就不告訴長(cháng)”。而正在掉誤呈報率低額單元,們那樣說(shuō):“無(wú)情,腦袋落地”。自此,贊幫埃德蒙德研究的大夫們對醫療掉誤的立場(chǎng)來(lái)了個(gè)180度的大轉彎,不再把掉誤看做是存粹的客不雅,而是組織空氣的一類(lèi)反映:?jiǎn)T工是認可錯誤而且從外羅致教訓,仍是為逃避而設法掩飾錯誤。

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